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德國Herzog傳感器5-0000-354568-8在線問答

德國Herzog傳感器5-0000-354568-8在線問答

德國Herzog公司成立于1964年，是專業(yè)生產(chǎn)針對顆粒材料、粉末和金屬樣品的試驗室的自動化系統(tǒng)、樣品與處理系統(tǒng)和空氣管道系統(tǒng)公司。1997年，Herzog公司于即通過ISO9001認證，并一貫執(zhí)行TQM全面質(zhì)量管理，產(chǎn)品質(zhì)量可靠。Herzog公司注重避免產(chǎn)品質(zhì)量問題的重復發(fā)生，把問題解決在發(fā)生之前，憑借其過硬的質(zhì)量和完善的服務(wù)，公司產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于鋼鐵、有色金屬、采礦，水泥等行業(yè)。

產(chǎn)品介紹：

德國Herzog 接近開關(guān)，德國Herzog 編碼器，德國Herzog 傳感器，德國Herzog 光電傳感器，德國Herzog 稱重傳感器，德國Herzog 控制器

德國Herzog 常見型號：

Herzog    5-0000-354568-8
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Herzog    5-2102-193512-1
Herzog    5-2117-275268-1
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Herzog    6-0110-349534-8
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Herzog    7-0953-402708-2
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Herzog    7-0967-102309-2
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Herzog    8-1229-314112-4
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Herzog    8-1831-322093-6
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Herzog    8-6847-335588-0
Herzog    9-9999-165540-6

重要意義探析

(一)法人治理機構(gòu)完善

三產(chǎn)公司設(shè)立之后出現(xiàn)了很多問題，經(jīng)過多年改革與完善，很多問題得到了解決，但石油銷售企業(yè)還沒有**清除潛在的后遺癥，因而，從參與投資的合作者這一角度出發(fā)，就有完善與加強法人治理結(jié)構(gòu)的必要。而進行內(nèi)部控制工作，強化相應(yīng)的體系建設(shè)工作，又有著促進企業(yè)法人治理結(jié)果完善的積極作用。

(二)會計系統(tǒng)職能發(fā)揮

石油銷售企業(yè)與其他企業(yè)一樣，所有的業(yè)務(wù)形式都會以資金流的方式反映出來，而企業(yè)的資金流又通過各種會計報表反映?；诖?，企業(yè)的內(nèi)部控制可以通過發(fā)揮會計系統(tǒng)的反映與監(jiān)督職能來實現(xiàn)。而財產(chǎn)保護控制與會計系統(tǒng)控制就是兩種有效的控制措施。從石油銷售企業(yè)的會計系統(tǒng)控制這一方面來講，主要是經(jīng)貨幣計量這一方法記錄與歸集現(xiàn)金流，會計信息質(zhì)量的好壞取決于控制有效與否，換句話來說，就是會計系統(tǒng)核算職能與監(jiān)督職能有賴于石油銷售企業(yè)內(nèi)部控制措施的實施。

(三)風險應(yīng)對措施提升

改革發(fā)展是當今時代的大背景，石油銷售企業(yè)也處于其中，由于模式的多樣化，比如控股經(jīng)營模式、混合所有制模式以及參與投資模式等，因而許多業(yè)務(wù)以前并沒有涉及到，使石油銷售企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、法律這三方面上的風險都大大提升。基于此，進行風險防范措施的強化與完善，促進全體工作人員這一方面意識的提升，進而著手進行內(nèi)部控制體系的建立都屬于*的手段[1]。

(四)資產(chǎn)安全保障提升

財產(chǎn)安全保障是內(nèi)部控制眾多目標中重要的一個，但是石油銷售企業(yè)在管理保障閑置資產(chǎn)、資金、商品這三大方面，還有所欠缺。醉為有效的財產(chǎn)安全保障的控制措施就體現(xiàn)在下述四個方面：第，記錄要真實并且完整；第二，保管要可靠并且安全；第三，檢查要全面并且定期開展；第四，控制要安全而且高效。

(五)企業(yè)管理水平提升

內(nèi)部控制體系中的各個環(huán)節(jié)并不是相互分離的，而是有著緊密的聯(lián)接關(guān)系，一環(huán)扣著一環(huán)，缺一不可。假如執(zhí)行可以有效的進行下去，一定能使石油銷售企業(yè)的運作變得更加規(guī)范和合理。與此同時，對各類風險的防范力度也大幅度提升，因而石油銷售企業(yè)的管理水平也就隨之提高，邁上一個新的臺階，實現(xiàn)自身的良性可持續(xù)發(fā)展。

二、現(xiàn)存問題探析

(一)法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題

現(xiàn)如今，除了對負責人的授權(quán)之外，石油銷售企業(yè)針對所投資的股份制企業(yè)，也都著手進行了包括經(jīng)理層與三會的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成作，但是因為控股所占的比例處于優(yōu)勢，因而在實際的決策過程中，行政色彩極其強烈，這限制了股東大會這一作為公司權(quán)力機構(gòu)其作用的發(fā)揮，也使董事會在決策上真正所具有的地位也沒有得到到位的發(fā)揮，因而董事會監(jiān)事會也難以發(fā)揮其職能。

(二)風險意識和評估方面的問題

對于內(nèi)控沒有充足的認識和理解是普遍存在于石油銷售企業(yè)管理層的問題，這些管理層的大部分都有著公司基于上市的目的，才進行內(nèi)部控制工作這一意識，認為其是公司上市需要的派生產(chǎn)物，但有重要的一點被忽視了，就是內(nèi)部控制作為風險防控的一種機制，其是動態(tài)性的。這使管理層級的人員風險意識普遍比較缺乏，并且沒有成熟的預(yù)測與評估風險體系的建成，設(shè)置的內(nèi)控部門，有些企業(yè)設(shè)置在審計部門中，有的在企管部門中，還有的在財務(wù)部門中，缺乏統(tǒng)一性和規(guī)范性，沒有有效的體現(xiàn)出風險評估作用這一內(nèi)部控制管理的要求，因而就難以有效的識別企業(yè)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的各種風險[2]。

(三)內(nèi)部控制制度不完善

石油銷售企業(yè)的內(nèi)部控制機制與制度不完善，就會導致內(nèi)部控制無章可循，無規(guī)可依，進而導致內(nèi)部控制無法有效進行。尤其是董事會制度、激勵約束機制、關(guān)鍵崗位定期輪崗制度等機制都是決定內(nèi)部控制能否有效進行的關(guān)鍵因素。當前，很多石油銷售企業(yè)對這些機制設(shè)置不完善，是企業(yè)內(nèi)部控制非常混亂，影響了企業(yè)的發(fā)展。

(四)內(nèi)部控制執(zhí)行方面的問題

執(zhí)行是內(nèi)部控制體系眾多方面中醉為重要的一個方面，雖然許多石油銷售企業(yè)所具有的內(nèi)部控制制度都比較完整，但是由于存在不明確的責任劃分問題，致使出現(xiàn)執(zhí)行層面的重視性問題。只是認為手頭上增加了一項工作內(nèi)容，麻煩多了，執(zhí)行與否和好壞也不會受到處罰，即使因為不按照規(guī)定操作，使其成了例外事項，也與自身沒有多大的關(guān)系，大不過將整改結(jié)果進行上報而已，不但工作無法進行，在風險控制方面也沒有任何提升。

三、應(yīng)對措施探析

(一)從法人治理結(jié)構(gòu)的完善方面出發(fā)

基于市場化機制，著手進行主體為提升市場競爭力的石油銷售企業(yè)議事規(guī)則與法人治理結(jié)構(gòu)的建立工作；注重強調(diào)董事會和監(jiān)事會分別所具有的獨立作用與監(jiān)督作用的發(fā)揮。與此同時，著手進行表外工作的*清除工作，將本石油銷售企業(yè)的管理層級進行壓縮，進而得以將“僵尸企業(yè)”徹*底的處理掉。

(二)從風險評估機制的建立健全方面

出發(fā)內(nèi)部控制體系眾多要素中就包括風險評估這一要素，與此同時，這一要素也是一個重要的實施內(nèi)部控制工作的環(huán)節(jié)。基于此，應(yīng)該從下述三個方面出發(fā)加以分析。注意企業(yè)中別管理層風險意識的提升，只有如此才能提升內(nèi)部控制工作的實施力度，進而使其所具有的風險評估作用得以充分的發(fā)揮出來；第二，從整體的內(nèi)部控制架構(gòu)出發(fā)，展開石油銷售企業(yè)風險評估工作，進而根據(jù)風險評估工作終的結(jié)果，開展針對性*的風險控制活動，如此才能提升風險評估和控制工作的力度；第三，落實內(nèi)部控制部門的設(shè)置工作，其主要的牽頭管理部門終確定為內(nèi)部審計這一部門。內(nèi)部審計所具有的作用在這一過程中得以充分的顯現(xiàn)出來，由于內(nèi)部審計部門是一個具有獨立地位的部門，因而其可以對石油銷售企業(yè)中的各個部門、各個環(huán)節(jié)所存在的風險進行發(fā)現(xiàn)與分析，并將分析結(jié)構(gòu)提供給管理層，終可以起到很好的應(yīng)對和控制風險的作用，切實的控制了風險的發(fā)生[3]。

(三)從內(nèi)部監(jiān)督的強化方面出發(fā)

從內(nèi)部監(jiān)督的強化方面出發(fā)，具體是將內(nèi)部審計管理內(nèi)部控制的作用充分發(fā)揮出來，因而不僅要開展定期性的內(nèi)部控制測試這一項具體的工作，還要匯總分析這一項工作中所反映出來的多種問題，進而加以整改。但是僅采用這一種事后做事方法是遠遠不夠的，重要的是應(yīng)該前移控制關(guān)口，將事前預(yù)防與監(jiān)控作為工作的重點，保障內(nèi)部控制工作的有效性，盡可能免除企業(yè)的損失。與此同時，內(nèi)部審計這一部門要開展不定期的內(nèi)部控制抽查這一項具體工作，重點進行賬賬核對與賬實核對這兩項。以石油銷售企業(yè)的兩大業(yè)務(wù)板塊為例：其一，成品油業(yè)務(wù)，相對來說這一塊管理沒有漏洞，ERP系統(tǒng)與液位儀系統(tǒng)自動控制分別對應(yīng)著賬務(wù)與實物，有著較高的監(jiān)控與檢查的自動化水平，比較簡單易行；其二，非油品銷售業(yè)務(wù)，這一業(yè)務(wù)開展的時間不久，是有力補充主業(yè)務(wù)(石油銷售業(yè)務(wù))的新業(yè)務(wù)，在賬務(wù)上有著財務(wù)的ERP系統(tǒng)與非油的HOS系統(tǒng)與之相對應(yīng)。但是卻需要大量的人工控制比對這兩大系統(tǒng)，此時企業(yè)中各個部門工作人員的責任心決定著管理的好壞與否[4]。